Bir işletmenin finansal yapısı kavramı ve buna atıfta bulunan finansal sorumluluk merkezi (CFD olarak kısaltılır) terimi, sadece uygulayıcılar tarafından oluşturulan kategorilerdir. Dahası, bu durumda hedefler tamamen pratiktir. Finansal yapının ve Merkezi Federal Bölgenin ne olduğunu anlayacağız. Ayrıca, şirketin yapısını oluşturma prensiplerinin yanı sıra sınıflandırmayı, oluşum kaynaklarını da göz önünde bulunduruyoruz.
Kategori Kökler
Bir hedefe ulaşmak istiyorsanız, plan yapmadan yapamazsınız. Ayrıca, uygulanması için bir bütçeye ihtiyaç vardır. Bu nedenle, planda hedefe giden yoldaki engellerin üstesinden gelmek için seçenekler sunmalısınız, başka bir deyişle senaryo bütçelemesine ihtiyacınız var. Ancak, bu teorik bir yaklaşımdır.
Aynı şeyi pratikte uygulamak istiyorsanız, ekibinizde, ekibinizde neyin tam olarak kimin sorumlu olduğunu belirlemeniz gerekir. Herhangi bir grubun faaliyetlerindeki uyumsuzluğun en kapsamlı ve yetkin planı bile yok edebileceğini hatırlamakta fayda var. Bu nedenle, kuruluştaki bütçeleme finansal bir yapı ile başlar. İkincisi hangisinin çalışanlardan hangisinin sorumlu olduğunu belirler.
Merkez Federal Bölgesi'nin sorumluluğu nedir?
Çoğu Rus girişimci, bütçeleme ve yönetim muhasebesinin finans departmanının yetki ve yetkisi dahilinde olduğuna inanmaktadır. Bu nedenle, sorumluluk merkezi, işletmenin finansal yapısı tamamen finansal kavramlardır. Bu, şirketlerin kendi başlarına oluşturdukları ekonomik varlıkların gerçek dünyadan ayrı olarak var olduğunu ve geliştiğini tam olarak açıklamaktadır. Başka bir deyişle, sadece muhasebe işlevlerini yerine getiren “sanal” CFD'lerde bol miktarda bulunurlar. Sorumluluk merkezlerinin yönetim amaçlı değil muhasebe için oluşturulduğunu belirtmek gerekir. Bu uyum oldukça doğal olarak adlandırılabilir: finans departmanı ve muhasebe yapar. Yönetim öncelikle CEO'nun ayrıcalığıdır.
Kuruluşun finansal yapısının bir bütçe yönetim aracı olarak var olması için, her bir finansal sorumluluk merkezi sadece maddi bir kategori olarak hareket etmeyi taahhüt eder. Animasyonlu olmalı, başka bir deyişle, CFD şirketin belirli bir çalışanı olarak, kural olarak, birimin başı olarak anlaşılmalıdır. İşletmedeki gerçek süreçlerin yönetimini yapan kişidir. Bir iş sürecinin çıktılarının değerlendirmesinin uygun finansal göstergeler yoluyla yapıldığını bilmeniz gerekir. Bu durumda sorumluluğun bir yükümlülük ve finansal göstergeyi oluşturan iş süreçlerini yönetme yeteneği olarak anlaşılması önemlidir. İkincisi için CFD sorumludur.
Böylece, mali faaliyet yapısını oluşturan Merkezi Federal Bölge'nin genel kabul görmüş sınıflandırması açık ve şeffaf hale gelmektedir. Dahası, temelde yeni bir sorumluluk merkezleri oluşturma arzusu tek başına ortadan kalkar. Bu arzuyu bağımsız bir kategori olarak görürsek, o zaman tamamen masumdur. Bununla birlikte, böyle bir uygulama, her şeyden önce, organizasyondaki birimlerin yönetiminin, yönetemediği ekonomik planın göstergelerinden sorumlu olmasına yol açar. Ayrıca, en önemli finansal sonuçlar hiç gözetimsizdir.
Bu sorumluluk dağılımının şu ya da bu şekilde psikolojik olarak açık sonuçlara yol açtığı akılda tutulmalıdır: belirli bir iş sürecini yönetmek için gerçek olasılıklar yoksa ve belirli bir gösterge için sorumluluk yüklenirse, yönetim göstergenin kendisini yönetmeye çalışacaktır, ancak sadece “kağıt üzerinde” ".
Gelir merkezi
Finans ve finansal yapı kavramı, gelir merkezleri ile yakından bağlantılı kategorilerdir. Bunların altında piyasadaki hizmetlerin, ürünlerin satışından sorumlu birimler anlaşılmalıdır. Öncelikle satış sürecini yönetirler, böylece geliri etkileyebilirler. Temel hedefleri satılan ürünün hacmini en üst düzeye çıkarmaktır. Gelir merkezi tarafından yönetilen satış iş sürecinden bir şekilde etkilenebilecek ana göstergeler, satılan ürünlerin çeşitliliği, fiyatı ve miktarıdır.
Marj Gelir Yönetimi
Bu tür birimler genellikle marjinal geliri bir hedef olarak belirler, böylece satış hacimlerinin peşinde çok büyük indirimler olmaz. Bu, bir şekilde marjinal gelirle ilgili oldukları anlamına gelmez. Satış departmanının marjinal gelirin sadece bir yönünü, doğrudan geliri yönettiğini belirtmek önemlidir. Bu, kurumsal marjları optimize etmek için yeterli değildir.
Bu gelir üzerinde tam kontrol için, tedarik / üretimin yanı sıra satış süreci de dahil olmak üzere ürünün maliyetini etkileyebilmeniz gerekir. Büyük resmi görmeniz ve iş süreçlerini koordine edebilecek ortak bir politika geliştirmeniz gerekir. Bu, kâr merkezinin sorumluluk alanıdır.
Gelir merkezinin yönetiminin üretim sürecini veya tedarikini hiçbir koşulda yönetmediğinin farkında olmalısınız. Bu, ürünün maliyetini etkileyemeyeceğini gösterir. “Marjinal gelirin merkezi” teriminin kullanılmasından, kural olarak, satış departmanı buna dönüştürülür. Gelir merkezi olmaya devam ediyor. Bu, doğasının karakteristiğidir.
Ancak bugün, finansal yönetimin hedef göstergesi olarak marj gelirini engelleyen şirket yönetiminin bunu sakinleştirdiği bir durumu karşılamak çoğu zaman mümkündür. Dolayısıyla, üretim ve satınalma birimlerinin faaliyetlerinin marjı en üst düzeye çıkarmaya yönelik kilit amaca uygunluğu sorunu devam etmektedir.
Sadece marjdan daha fazlası
Bu gelir, her zaman bir satış politikası oluşturma sürecinde dikkate alınan ana kriter olarak değerlendirilmez. Genel olarak şirketin gelişiminin göz önünde bulundurulması ve risklerin azaltılması çok daha önemli olabilir. Örneğin, rakiplerin pazara girmesini önlemek için düşük marjlı ürünler ürün yelpazesine dahil edilebilir. Firmalar bazen her bağımsız pozisyonun getirdiği marjdan bağımsız olarak tüm ürün hattını sağlamanın gerekli olduğunu düşünürler (bunun satışların ayrıntılı izlemesini ve miktar / fiyat oranı üzerinden yönetimi hariç tuttuğunu eklemeye değer).
Bir şirketin ürün yelpazesi, riskleri hedge etmek için nispeten düşük marj seviyesine sahip ürünleri içerebilir ve bunlar öncelikle ekonomik durumda bir değişiklik olması durumunda pahalı bir ürüne yönelik istikrarsız taleple ilişkilidir. Bu, gelir merkezinin çalışmasının stratejik bir planda şirketin çıkarlarına aykırı olarak gerçekleştirilmemesi gerektiği anlamına gelir; yönetici, ürün yelpazesi politikası alanında alıcılar, dağıtım kanalları, müşteriler vb.
Maliyet merkezleri
Finansal ve ekonomik yapı maliyet merkezlerini de içermektedir. Bunlar iki tipte sınıflandırılır: standart olmayan merkezler ve standart maliyetler. Bu ayrım öncelikle bu merkezler tarafından yönetilen iş süreçlerindeki temel bir farkla ilişkilidir. Bu, faaliyetler üzerinde tam kontrol için çeşitli türlerde finansal göstergelerin kullanılmasını gerektirir.
Standart maliyetler
Hemen hemen her şirketin finansal yapısını oluşturan standart maliyet merkezleri tarafından yönetilen iş süreçleri, tüketilen kaynakların serbest bırakılması ile hacim arasında ortaya çıkan ilişki ile karakterize edilir. Örneğin, tedarik, üretim birimleri. Kâr ve geliri yönetmediklerini belirtmek gerekir.
Bu durumda, gerekli çıktı hacmi ve birim başına kaynak fonu harcama standartları dışardan tanımlanır. Bu tür birimlerin faaliyetlerinin etkinliği için anahtar kriterler şunlardır: serbest bırakmayla ilgili planın uygulanması ve ürün veya işin kalitesi için gereksinimlerin uygulanması. En önemli nokta, işin veya ürünlerin kalitatif özelliklerinin genellikle doğrudan kaynak tüketimindeki belirli standartlara uygunluk ile ilgili olmasıdır.
Rusya Federasyonu topraklarında, yönetimin plan için belirli bir maliyet seviyesine ulaşmaktan sorumlu olan bir birim olarak davranan bu unsurunun genel kabul görmüş tanımı, böyle bir birimin faaliyetlerinin amacını yanlış tanımlar. Amacı “maliyet seviyesine ulaşmak” ve tasarruf etmemek. Belirli bir hacim ve parametrelerde serbest bırakma ile ilgilidir. Maliyet standartları, bu konunun ilgili olması gereken sınırlamalardan başka bir şey değildir.
Fahiş Maliyetler
Sonuç olarak, işletmenin finansal yapısında, standart maliyet merkezlerine ek olarak, standart olmayan merkezler de yer almaktadır. Girdideki iş süreci tarafından tüketilen kaynak miktarı ile çıktıdaki sonuçlar arasında doğrudan bir ilişkisi olmayan iş süreçlerini yönetirler. İşin faydalı sonucu ile bu tür birimlerin maliyetleri arasındaki bağlantının her durumda bulanıklaşması, bu maliyetlerin, gerekirse, şirket için ciddi sonuçlar olmaksızın azaltılabileceği izlenimini vermektedir. Bununla birlikte, değerlendirmelerde oturduğumuz şubeyi kazara kesmemek için son derece dikkatli olunmalıdır.
Birimler, işletme için önemli olan belirli hedeflere ulaşmak için oluşturulan standartlaştırılmamış maliyet merkezleri olarak anlaşılmalıdır. Örneğin:
- bir etkinliğin başlangıcı (başlangıcı değil): ihale kazanma - bina yapısının geliştirme birimi için; vergi dairelerinden para cezası yok - muhasebe departmanı için;
- hizmetten kilit bölümlerin etkin çalışması için şartların sağlanması;
- standart olmayan parça ürün veya en karmaşık hizmet yelpazesi, buna göre sonucun müşteriye özel gereksinimlere uygunluğu ile önemli bir rol oynar.
Kâr merkezi
Kuruluşun finansal yapısı aynı zamanda bir kâr merkezini de içermektedir. Birbirine bağlı iş süreçleri zincirini yöneten odur. Kâr yaratır. Giderler ve gelirler arasındaki farkı anlamak gerektiğinden, uygun merkezin hem gelir getiren satış iş sürecini, hem de birim giderlerle ilgili iş süreçlerini kontrol edebilmesi önemlidir: tedarikçi seçimi, üretim vb.. Söz konusu faaliyetin özelliklerini tam olarak anlamak için, finansal yapının sunulan bileşeninin, her şeyden önce, ona tabi olan iş süreçlerinden oluşan tüm zincirin çalışmasını optimize etmekten ve koordine etmekten sorumlu olduğu unutulmamalıdır.
Bu, işlevlerini yerine getirebilmek için kâr merkezinin faaliyet için gerekli kaynakları ve maliyetleri belirleme ve satış politikasının uygulanması açısından yeterince yüksek bir bağımsızlığa sahip olması gerektiği anlamına gelir. Her durumda ünitenin pazarda hem satışta hem de tedarikte bağımsız olarak çalışabilmesi, üretimin rasyonelleştirilmesinden vb. Sorumlu olması gerektiğini belirtmek gerekir.
Bu durumda, her bir özel durumda, kâr merkezinin çalışmasını bir bütün olarak şirketin stratejisi ile koordine etme ihtiyacı ile kârı yönetmek için gerekli olan bağımsızlık düzeyi arasında bir denge bulmak temelde önemlidir. Merkezin faaliyeti çok büyükse veya pazara şirket dışına girme fırsatı yoksa (örneğin, ürününü sadece şirketin bölümlerine tedarik eder), o zaman yönetimi, gerekli göstergeleri yapı için kabul edilemez şekilde elde etmeye çalışır.
Yatırım Merkezi
Bir finansal yapı oluşturma sürecinde, bir yatırım merkezinin oluşturulması çok önemli bir rol oynamaktadır. Sadece harcamaların ve gelirin bağımsız yönetimiyle değil, aynı zamanda sermayenin kullanımıyla da ilgili yetkilere sahiptir. Başka bir deyişle, bu neredeyse bağımsız bir iştir. Kural olarak, sahibi bu yetkileri çok isteyerek değil. Finansal sonuç yapısının sunulan unsuru, ciddi uzmanlar tarafından geliştirilen en büyük holdinglerin ekonomik şirketlerinde kullanılmaktadır. Kullanımlarına bariz eksiklikler ve hatalar eşlik etmediğini belirtmek gerekir.
Sahipler, yatırım merkezlerinin etkinliğini uzun vadede izlemenin ilk bakışta göründüğü kadar basit olmadığını düşünmelidirler. Modern literatürde, bazen EVA tarafından desteklenen ROI göstergesini göstermektedir. Gerçekte, böyle bir işletme holdingin bir parçasıdır ve bu ilişki, departmanın stratejisini şirketin genel stratejisine uygun tutmak için tasarlanan ek hedefler, kısıtlamalar ve koşullar yardımıyla ifade edilmelidir.
Kendini sadece finansal göstergelerle sınırlama girişimi, kural olarak, birkaç yıl boyunca ortaya çıkan ciddi sorunlara yol açar. Gerçek şu ki, bu göstergeler, bölümlerin yönetimini motive etmek için araç olarak hareket eden önemli eksikliklere sahiptir. Kısa vadede, uzun vadeli iş beklentilerini olumsuz yönde etkileyen göstergelerin her zaman çok karmaşık olmayan dış iyileştirme yöntemleri olduğu belirtilmelidir.
